Venerdì scorso, all’Università di Urbino, Facoltà di Sociologia, si è tenuta la lezione inaugurale del MIOS (Master in Innovazione Organizzativa e Sanitaria). Relatore il DG della ASL delle Marche, Roberto Malucelli. Roberto – assieme al quale, tantissimi anni fa, studiavo le imprese coopertive sotto la direzione di Giorgio Napolitano (oggi Presidente della Repubblica) – è un DG di “lungo corso” e un manager molto preparato. Per l’occasione ha illustrato una tesi interessante sulla crisi della governance nelle aziende sanitarie italiane. Utilizzando dati della FIASO, ha sostenuto – traduco liberamente – che l’aziendalizzazione della sanità italiana è di fatto impedita per quattro motivi: 1. non c’è flessibilità sulle voci di costo (personale, medicina generale, farmaceutica …); 2. non c’è un sistema di reale incentivazione (e disincentivazione) per gli addetti; 3. la valutazione e la mobilità dei dirigenti dipende dal livello politico, che agisce sulla base di diverse variabili di cui gli output aziendali sono solo un apetto; 4. la spiegazione di 1, 2 e 3 è data dal fatto che l’azienda formalmente dovrebbe occuparsi di assistenza sanitaria, ma in realtà svolge nel territorio molte altre funzioni implicite richieste dal livello politico-istituzionale (tutela dell’occupazione, promozione economica, ecc…). Funzioni non previste formalmente dalla sua mission. Tutto questo non permette ai manager di fare budgeting, reporting e quindi di amministrare una Asl avvalendosi della scienza manageriale. Nel pomeriggio ho cercato di approfondire la tesi di Robderto con gli studenti del Master: è chiaro che l’azienda ASL ha una doppia mission, una esplicita e una implicita. Anche Drucker aveva parlato di questo nella sua nota teoria sulla “direzione per obiettivi”: la sua idea era che non si può pensare che i manager di un’azienda perseguano solo il massimo profitto. Ma nel caso delle aziende sanitarie (grandi imprese con migliaia di dipendenti ognuna) il peso della mission implicita è molto forte sul piano economico e dei costi aggiuntivi. La ricetta – che approfondiremo in una prossima pubblicazione – potrebbe essere quella di ridurre l’attività aziendale al solo core business assitenziale e di ripensare al tipo di aziendalizzazione: serve una grande azienda (sul modello neo fordista) o servono aziende in rete e aziende della Rete?
