Giovedì, Università di Urbino, Facoltà di Sociologia, Master in Innovazione Organizzativa e Sanitaria (MIOS). Lezione del DG dell’ASL di Firenze, Luigi Marroni, che, assieme e Fabrizio Gemini, direttore sanitario di presidio dell’ASL, presenta il progetto di Lean Organization dell’azienda. Il metodo Toyota applicato alla sanità e basato sulla centralità del paziente in tutte le fasi della vita organizzativa del sistema assistenziale (Progetto OLA: Organizzazione Lean dell’Assistenza). Quando Marroni me ne parlò ero scettico. Avevo letto il libro di Alberto e Cristina Galgano “Il sistema Toyota per la sanità” e non mi aveva convinto del tutto (anche se i riferimenti del libro ad alcune strutture sanitarie americane, ad es. al Virginia Mason Medical Center di Seattle, erano di indubbio interesse). Ascoltando per tre ore l’esposizione dei dirigenti dell’ASL fiorentina mi sono ricreduto. Stanno facendo uno sforzo gigantesco (sono partiti dall’area ospedaliera) che porta a capovolgere tutto l’impianto organizzativo – assistenziale della vecchia sanità: si riparte dall’utente, dai suoi bisogni, perfino dalla semantica per riscrivere i percorsi assistenziali fino alla cartellistica di ospedale. Infatti, che senso ha appiccicare un cartello al pubblico con scritto Unità Operativa 2 di Chirurgia. Al cittadino che legge interessa la chirurgia e ben poco l’Unità e il 2. Sarebbe come un fornaio mettesse in strada, sopra il suo negozio, un cartello con scritto Unità 2 di Panetteria! Eppure, a ben pensarci, tutta la sanità è “pensata” così, in funzione di chi ci lavora. E lo dico pensando non ai pochi malintenzionati, ma alle persone che lavorano e si impegnano ogni giorno per dare un buon servizio e che sono la stragrande maggioranza. In questa esperienza fiorentina le filiere di produzione del servizio sono state scomposte e ricostruite abbattendo sprechi e soprattutto i tempi morti (le attese fatte di liste e di sale). Marroni ha detto una cosa che mi è rimasta impressa: servono a poco belle sale di attesa, sarebbe meglio eliminare le attese; e ancora: il nostro tesoretto sono gli sprechi: eliminandoli abbiamo risorse aggiuntive da impiegare. Si è così visto che per ottenere 1 ora di assistenza diretta, come potrebbe essere un esame diagnostico, si ha una filiera di decine di giorni fatti di attese e tempi morti. Un vero tesoretto di risorse sprecate da recuperare. Riflessione portata in aula ai relatori e agli studenti del Master: il metodo Toyota è stato sperimentato per la prima volta in Giappone nel 1949, in un contesto produttivo e sociale del tutto particolare. Poi riformulato e fatto conoscere al mondo dagli americani del MIT negli anni 70. Oggi viviamo l’era di Internet e della iper comunicazione che ripropone, in un contesto di massa, il problema della centralità del cliente – cittadino – assistito e della personalizzazione del prodotto – servizio. Le reti e-Health – le reti Internet della Sanità – richiedono un’organizzazione aziendale non più verticale ma orizzontale (che il progetto OLA di Firenze propone attraverso matrici di lavori tra reparti, specialità e chirurgie); una strutturazione dei servizi basata sul concetto di intensità di cura (da quella ospedaliera – chirurgica all’Home Care). Qui vedo il punto di incontro tra vecchie e nuove strategie di innovazione: le reti e-Health e l’organizzazione orizzontale delle ASL potrebbero rappresentare una autentica rivoluzione nel servizio sanitario incentrata sul cittadino e sul un rapporto diretto medico-assistito.
